Dienstverlening

Onder onze opdrachtgevers bevinden zich vele dienstverleners. Denk aan accountantskantoren als KPMG, Horlings Accountants & Belastingadviseurs en Spaarne Accountants & Belastingadviseurs, consultancy bureaus als Willis Towers Watson, Sprenkels & Verschuren, Bomente, CruncHR maar ook dienstverleners in de zorg of IT.

Issues die onze opdrachtgevers gemeen hebben:

1. Werving van goede medewerkers is lastig

De verschillende ontwikkelingen – digitalisering, verschuiving naar advies, meer balans tussen werk-privé – hebben impact op het werven van medewerkers. Enerzijds omdat andere eisen aan de competenties en talenten worden gesteld en anderzijds omdat de medewerkers ook andere eisen stellen aan hun werk.

De talentvolle professional heeft dus meer opties. Natuurlijk kunnen we helpen met een  arbeidsmarktcampagne of een intern activatieprogramma voor de huidige medewerkers.

Voor de lange termijn doe je er beter aan om te werken aan je reputatie als werkgever. Dat kost minder geld en levert meer op. Daarbij gaat het om het inspelen op de behoefte van medewerkers om waardevol te zijn voor de klant, én om door de werkgever als waardevol te worden gezien. Hoeveel aandacht is er binnen jouw organisatie voor ondernemerschap, teamspirit en meesterschap. Dat zijn cruciale factoren voor het vinden en binden van medewerkers.

Lees meer in onze e-read Werken aan Werven

2. Toegevoegde waarde niet per se duidelijk voor de klant

Dit is een serieuze uitdaging; de digitalisering maakt dat veel handelingen geautomatiseerd gaan. Op dat vlak valt daarom nauwelijks nog onderscheidend vermogen te creëren. Op korte termijn kunnen kantoren zich nog onderscheiden door snellere, slimmere en/of vriendelijker systemen te bieden. Maar daar zit een grens aan. Dus hoe maak je dan het verschil?

De oplossing wordt gezocht in het beter adviseren van de klant op vlakken die voor hem relevant zijn. Dat klopt. Deels. Maar als iedereen dat gaat doen, zijn we terug bij af. Het onderscheidend vermogen zit in de werkwijze en daarmee in het persoonlijke contact. En dus zullen kantoren op zoek moeten op welke manier zij de werkwijze en het contact willen vormgeven. Dat vloeit voort uit een heldere overtuiging en het dna van de medewerkers. Wij ontwikkelen een scherp profiel dat zich vertaalt naar onder andere de werkwijze, de mensen, de diensten.

3. Specialisatie versus generalisatie

Wij zien dat veel kantoren het hele spectrum willen bedienen. Voor accountantskantoren zijn dit advies, audit, samenstelling, tax. Voor HR-bureaus bijvoorbeeld employer branding, functiehuis, arbeidsvoorwaarden. In de praktijk zijn dit binnen de bureaus vaak aparte zuilen. Maar ook bij de klant zijn dit vaak andere beslissers. Dat betekent dat er weinig sprake is van cross selling.

Bovendien spelen er bij de klant dusdanig specialistische onderwerpen, dat het ongeloofwaardig is wanneer een accountantskantoor claimt van alle onderwerpen verstand te hebben. Denk aan digitalisering (robotisering), cyber crime, circulaire economie, schaarste, maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dus wanneer je ervoor kiest om naast de ondernemer te staan, zal je je in deze onderwerpen moeten verdiepen. Bent je een groot bureau, dan kun je intern specialisten aanstellen. Ben je een kleiner kantoor, dan raden wij je aan heel goed op één thema te worden.

4. Partnerstructuur zit ondernemerschap soms in de weg

Letterlijk heeft een partner van een groot accountantskantoor eens tegen ons gezegd: een partnerstructuur creëert grijze muizen. Daarmee bevestigde hij wat wij al zagen; in een partnerstructuur steekt maar zelden iemand zijn nek uit of neemt het voortouw om zich hard te maken voor bepaalde zaken. Alles moet in goed overleg. Dat werkt compromissen in de hand terwijl voor succesvol ondernemen een heldere visie nodig is.

Daarnaast trekt een partnerstructuur een zware wissel op de financiële gezondheid en de bereidheid te investeren in duurzame oplossingen. De focus is toch vaak wat meer korte termijn. Tot slot zien we dat de huidige starters op de arbeidsmarkt meer balans willen tussen werken en privé en minder bereid zijn te investeren in een partnership omdat hen dit te veel vast legt.

De organisatiestructuur raakt meerdere organisatiekwaliteiten van een optimale Koers & Karakter dynamiek. Om succesvol te blijven is er dus een nieuwe structuur nodig. Maar hoe ga je over van de huidige naar een nieuwe structuur. En hoe zorg je dat alle partners zich in die transitie kunnen vinden. Wij hebben enkele organisaties op dit vlak geadviseerd.

5. Verdienmodel gebaseerd op uurtarief leidt tot discussie

Wanneer de toegevoegde waarde onduidelijk is, gaan mensen vragen stellen over de prijs en wat je nu precies koopt. Koop je een uur tijd of koop je een oplossing? De maatschappij schuift richting dat laatste. Dat betekent dat het veel gebruikte verdienmodel – aantal uren x tarief – op zijn minst aanpassing verdient. Sommige organisaties gaan verder en kiezen een heel andere vorm.

Wij vinden dat de prijsstrategie gedifferentieerd moet worden naar type klant en naar type oplossing. En daarbinnen ontstaan hybride vormen. Wat is nu voor jouw organisatie de beste prijsstrategie? Wij maken daarvoor een analyse van uw doelgroep, uw klantenbestand, de klantontwikkeling (loyaliteit, share of whallet, productpaden) en matchen dit aan uw kernovertuiging. Dit is onderdeel van onze inspiratiesessie omzetgroei.